PM TEAM

Продолжаем серию публикаций, посвященных KPI топ-менеджеров, отвечающих за разные функционалы внутри компании. Теоретическая основа метода KPI изложена в предыдущих номерах журнала. В настоящей статье автор дает пояснения для более быстрого понимания материала. Обращаем внимание на то, что все приведенные примеры не могут быть использованы на практике без соответствующей адаптации к конкретным условиям реального предприятия.

Подразделение нового продукта, к сожалению, есть не на всех предприятиях, в то же время обновление продуктовой линейки обязательно осуществляется до тех пор, пока предприятие находится на рынке. Даже если производимый продукт достаточно традиционен, и сложно придумать какое-то радикальное его обновление, необходимость привлечения новых клиентов и удержания имеющихся требует определенных творческих усилий по повышению его привлекательности.

Обновляться может не сам продукт, а его упаковка. При этом стоимость упаковки может даже превышать стоимость продукта. Например, простые конфеты-леденцы продаются россыпью без оберток по одной цене, тогда как завернутые в цветные фантики или упакованные в коробку – совсем по другой, причем вторых будет выше цены первых отнюдь не на сумму стоимости упаковочной цветной бумаги.

Обычно «упаковочные усилия» к обновлению выпускаемого продукта прикладывает подразделение маркетинга, и оценка успешности этих усилий вписывается в те KPI, которые позволяют измерить результат труда маркетологов. Однако в компаниях, занимающихся производством высокотехнологичной продукции, предоставлением интеллектуальных или современных сервисных услуг, подразделение нового продукта обычно выделяется в отдельный функционал. Его основная задача состоит в постоянном обновлении продуктовой линейки, причем не только и не столько упаковки товара, сколько его содержания. Подразделение нового продукта, по сути, представляет собой аналог конструкторского бюро, разрабатывающего экспериментальные модели продукта. Успешное тестирование этих разработок приводит к запуску серийного производства.

Наличие подразделения нового продукта, с одной стороны, позволяет предприятию планомерно и прогнозируемо соответствовать новейшим требованиям рынка, а с другой – развивать рынок, создавая у потребителей новые вариации спроса – то есть формировать уникальные ниши, усиливать и развивать торговое предложение и конкурентные преимущества предприятия в целом.

Отсутствие подразделения нового продукта означает, что в лучшем случае эта деятельность распределена между другими функционалами, а в худшем – ведется обрывочно, вне основного производственного плана, что называется, «по запросу» или «по пожару», а следовательно, с трудом поддается анализу на предмет эффективности. Предприятие, управляющее созданием нового продукта «по пожару», никогда не знает точно, какова истинная себестоимость обновленных продуктов, не может грамотно определить цену и продвинуть продукт на рынке¹.

Именно поэтому рекомендуется систематизировать деятельность по созданию нового продукта, установить четкие цели и измерители их достижения. Если деятельность по созданию нового продукта систематизирована, то это означает, что компания действует в соответствии с имеющимся Планом разработок – основным документом, которым руководствуются создатели новой (обновленной) продукции. План разработок представляет собой итог совместного труда маркетологов, продавцов, производственников и самих разработчиков. В этом документе учтены цели и опыт деятельности компании, особенности своего и приграничных рынков, стоимость основного бизнес-процесса, клиенториентированность и комплексность мышления руководства и сотрудников и пр.

Перед руководителем подразделения нового продукта (РНП), или функционалом, если отдельное подразделение не выделяется, чаще всего стоят следующие цели:

• выполнение Плана разработок²;
• формирование идей новых продуктов («безумств»)³;
• обеспечение прибыльности новых продуктов⁴.

KPI, соответствующие обозначенным целям, могут быть следующими:

• процентный показатель выполнения Плана разработок;
• доля новых идей в Плане разработок;
• рентабельность или ROI⁵ по новым продуктам.

Отдельно хотелось бы пояснить смысл KPI3 – рентабельность. Существует множество способов расчета рентабельности, однако особое внимание стоит обратить на идеологию этого показателя. Дело в том, что компании относятся к этому показателю по-разному. Если задано жесткое ограничение по рентабельности нового продукта, то, скорее всего, предприятие осторожно, малыми шагами продвигается в сторону улучшения свойств имеющегося продукта, но без каких-либо радикальных изменений, способствующих созданию и занятию новой рыночной ниши в своем сегменте. Если не уделять рентабельности должного внимания, то предприятие может прогореть, произведя новый продукт, стоимость создания которого невозможно окупить продажами в течение короткого промежутка времени. В данном случае срок возврата инвестиций будет настолько длительным, что продукт априори окажется представительским, а не рыночным, и недремлющие конкуренты за это время создадут множество более дешевых копий.

Золотая середина веса этого показателя среди прочих зависит от множества факторов, в том числе от конкретной рыночной стратегии предприятия, фазы его развития, особенностей рынка (регионального и пр.). При этом, чем дальше в регулярное производство продвигается удачно разработанная идея, тем меньше у ее создателей возможности влиять на ее воплощение и, как следствие, на ее итоговую стоимость.

KPI по рентабельности зачастую бывает так называемым стоп-фактором в общей схеме: невыполнение его планового значения приводит к существенному сокращению бонусов⁶, выплачиваемых за выполнение других KPI, тогда как итоговый бонус РНП равен сумме бонусов по каждому из KPI. При этом бонус в целом начисляется в том случае, если выполнен KPI, являющийся стоп-фактором (в данном случае – рентабельность), если же этот KPI не выполнен, бонус уменьшается независимо от процентного значения достигнутых KPI.

При длительном цикле рождения продукта KPI по рентабельности может быть «отложенным». Понять итоговую рентабельность и, соответственно, процентное выполнение KPI можно через довольно продолжительный период времени, например, через несколько лет после вывода новых продуктов в плановое производство и старта не пробных (тестовых), а регулярных продаж. Тогда в расчетной схеме за квартал или полугодие можно использовать KPI по рентабельности с низким весом, и бонус будет выплачиваться за выполнение Плана разработок и продуцирование новых идей. А вот в годовом бонусе вес KPI может быть основным, и тогда сумма итогового бонуса окажется существенно скорректированной в сторону увеличения либо уменьшения в зависимости от полученной информации по рентабельности продуктов, вышедших к этому времени на плановые продажи. Это напоминает эффект «капельницы» в бонусной схеме: весь годовой бонусный фонд (БФ) разделен таким образом, что в течение года выплачивается только какая-то его часть (от 25 до 50%), а все остальное выплачивается в конце года, когда становится ясна итоговая рентабельность произведенных новых (обновленных) продуктов.

Сумма бонуса по KPI_Бi определяется следующим образом:

Бi = БФ х Вi х min (KPIфакт. / KPIплан.; 1) + ВП,

где БФ – бонусный фонд сотрудника;
Вi – вес показателя в системе показателей сотрудника;
KPIфакт. – фактическое значение KPI;
KPIплан. – плановое значение KPI;
ВП – вознаграждение за перевыполнение.

Бонус по KPI начисляется, если процент выполнения по KPI превышает пороговое значение (ПЗ) и если выполнен общий KPI. Размер бонуса зависит от процента выполнения установленного KPI и веса KPI в системе показателей.

1) Одна хорошая производственная компания, долго удерживавшая лидерство в своем сегменте, практически потеряла региональный рынок из-за несбалансированности цен на предлагаемые новые продукты. Компания производила постельное белье высокого качества и реализовывала его через дистрибьюторов, поскольку собственных магазинов не имела. Маркетологи (которым вменялась в обязанность деятельность по обновлению продукта), отличавшиеся большой продвинутостью и креативностью, предлагали все новые и новые решения в области дизайна продукта. Однако в этом отношении фантазии конкурентов тоже оказались довольно обширными – рынок постельного белья вообще отличается высокой развитостью.
Компания решила обойти конкурентов, перейдя на экзотическое натуральное сырье, так как делать белье из хлопка и шелка умеют все, и заключила договор с рядом поставщиков из азиатских стран на производство тканей из бамбука и тростника. Была развернута рекламная кампания о пользе и комфорте белья из такой ткани (что, в общем-то, соответствует действительности). Компания произвела сразу большое количество элитного дорогостоящего постельного белья без предварительной продажи пробной партии. Далее неоднократно предпринимались попытки продавать готовый продукт не только в Москве, но и на всей территории РФ. При этом в Москве продажи пошли – не так интенсивно, как хотелось, но часть вложений окупилась. А вот дистрибьюторы в регионах наотрез отказались от дорогой новинки, поскольку стоимость одного комплекта в три раза превышала размер среднемесячной заработной платы регионального топ-менеджера. Попытка навязать этот продукт в качестве нагрузки к популярным ходовым товарам привела к отказу ряда дистрибьюторов от дальнейшего сотрудничества с компанией и уходу к ее конкурентам. Компания потеряла свое влияние в некоторых регионах и была вынуждена продать произведенное элитное белье себе в убыток – просто для того, чтобы очистить склад.
2) План разработки новых продуктов подразумевает сроки, бюджеты и приоритетность разработок , обеспечивающих полноту и комплексность продуктовой линейки.
3) Под «безумством» подразумеваются идеи, которые выбиваются из общей логики деятельности предприятия и могут поспособствовать созданию новой ниши в рыночном сегменте. Рожденное «безумство» в итоге должно войти в скорректированный План разработок, однако изначально можно лишь планировать время и бюджет на создание радикально новых идей, но не результат.
4) Прибыльностью создаваемого продукта надо озадачиться заблаговременно, чтобы не попасть в «засаду бамбукового белья» из приведенного примера. Однако на практике бывают намного более сложные ситуации, когда прибыльность временно отходит на второй план. Например, компания хочет захватить какой-то рынок, в этом случае выйти на него с новым продуктом в короткий срок для нее – задача, гораздо более важная, нежели получение прибыли путем реализации этой продукции. Некоторые продукты в линейке могут иметь представительский характер, обеспечивать ее полноту и существовать в безубыточном или даже дотируемом режиме, при этом прибыль будет поступать за счет реализации других продуктов. Представительская же продукция имеет большое значение для имиджа компании, а потому тоже должна регулярно обновляться.
5) ROI – Return on Investments – возврат на инвестиции.
6) В данном случае не рекомендуется использовать жесткий стоп-фактор, если невыполнение блокирующего KPI приводит к полному отсутствию бонусов, – см. комментарий по рентабельности.

Марина Вишнякова,
"Справочник по управлению персоналом"